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¡Da la cara! Menos correos electrónicos y más conversaciones

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¿Te escudas en los correos para evitar conversaciones cara a cara con tus colaboradores? ¿Mandas cop
Foto: Thinkstock

La última década está sembrada de conflictos de toda escala provocados por la pereza, la torpeza o la cobardía, al no abordar muchos asuntos importantes cara a cara, sino escondidos tras un teclado y una pantalla, según constata el profesor y consultor internacional Álvaro González-Alorda en su libro ‘El talking manager’, un ensayo sobre cómo dirigir personas a través de conversaciones.

“Estamos utilizando el `e-mail´ en exceso, lo que colapsa la agenda de los directivos y genera conflictos innecesarios debido al ineficiente manejo de las sutilezas del lenguaje escrito”, nos explica este profesor de ISEM Fashion Business School y de otras nueve escuelas de negocios de España y América Latina, en donde imparte clases y seminarios sobre innovación y transformación de empresas.

A su juicio, “cuando las conversaciones difíciles se abordan por correo electrónico como excusa para no dar la cara, se arruina la comunicación, se prostituye el diálogo y se introduce una tensión innecesaria en las relaciones profesionales”, denuncia este facilitador de equipos de dirección.

“Cuando dos profesionales no se miran a la cara cuando se hablan, no es aventurado suponer un historial de encontronazos en reuniones, de codazos en los pasillos y también de puñaladas por `e-mail´ con copia oculta, la versión 2.0 de la tradicional puñalada por la espalda”, remacha González-Alorda.

“Cuando hay estabilidad en los mercados y los modelos de negocio funcionan, la mera comunicación por `e-mail´ podría resultar eficiente, pero cuando toca transformar e innovar, como en el actual periodo de crisis, el no tener el hábito de la conversación se convierte en un freno para la creatividad”, enfatiza el consultor, que ha colaborado con más de noventa empresas en dieciocho países.

Calidad del liderazgo-calidad de la conversación

González-Alorda, formado en la Universidad de Navarra y en IESE Business School, está convencido de que “la calidad del liderazgo depende de la calidad de las conversaciones” y se muestra tajante con esta premisa.

“Hace falta una oleada de conversaciones que restaure relaciones entre profesionales, que alinee equipos en torno a estrategias prometedoras, que conquiste el entusiasmo de los colaboradores y que despliegue su creatividad", expone el experto.

Para este especialista en innovación y en el rediseño de modelos de negocio, la idea de unos directivos encerrados en sus "torres de marfil" está ya pasada de moda: "actualmente tenemos el reto de bajar el centro de gravedad de las organizaciones y de contar con el propio equipo en el diseño -y no sólo en la ejecución- de estrategias prometedoras de futuro", enfatiza.

Hay dos variables que determinan el impacto de una conversación

Estas son la fuerza de la argumentación o la capacidad de diseñar un mensaje convincente, y la empatía, o la capacidad de sintonizar y entender las emociones del interlocutor.

“Sin embargo, el impacto de una conversación depende más de la empatía que de la calidad de la argumentación porque, incluso en personas con una alta capacidad intelectual, con frecuencia se presenta un paradójico analfabetismo emocional”, constata González-Alorda, quien ofrece en su libro treinta claves para mejorar la argumentación y aumentar la empatía.

Sobre los jefes que nunca miran a los ojos, este experto está convencido de que esta situación encierra en su fuero interno un menosprecio hacia el interlocutor, en la mayoría de los casos.

“La ‘no-mirada directiva’ revela que el jefe no desea conversar y que cada vez habrá más distancia entre él y su equipo. Y la falta de cohesión entre los equipos directivos paraliza las organizaciones. Solamente con el ‘cara a cara’ puede volver la cohesión a la empresa. El directivo que solo sabe gestionar, ya no nos vale”, reflexiona González Alorda.

Estas són las cualidades de un “talking manager”

González-Alorda dice que debe ser capaz de transformar el clima del equipo de trabajo y saber extraer lo mejor de cada colaborador, así como de restaurar las relaciones deterioradas entre profesionales, conquistar el entusiasmo de su equipo y saber abordar los conflictos y los problemas sin esconderse detrás de un teclado y una pantalla.

“Esta persona ha de ser un directivo con inteligencia emocional, alguien que se enfrente al ‘cara a cara’ sin miedo, que no se esconda y que sepa abordar las conversaciones difíciles, para lo que requiere esfuerzo emocional e intelectual y también la capacidad de asumir el riesgo, ya que nunca se tiene la seguridad de que vayan a salir bien", advierte el experto.

A su juicio, en un enfrentamiento verbal entre dos personas, la persona más inteligente es quien debe dar su brazo a torcer, porque será el primero en darse cuenta de que no vale la pena seguir así y que es prioritario diseñar una manera inteligente de abordar el problema.

“Un amigo mío suele decir que a muchos problemas les falta una conversación y, en el mundo de la empresa, hay que recuperar el hábito de la conversación para crecer juntos”, finaliza Álvaro González-Alorda, que ha realizado una estancia de investigación en Harvard Business School.

En su opinión, este mundo en crisis en el que vivimos necesita directivos que sean auténticos, no perfectos, pero gente que luchen por ser mejor. “Un buen directivo tiene que dirigir personas y, por tanto, debería pasar la mayor parte de su tiempo conversando con su equipo y mostrándoles con hechos su cercanía”, resalta.

Por Nana de Juan

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